Пять основ эффективного лидерства NewsGG.ru

Срывы, сбои, различные «накладки» стали для многих компаний настолько привычными, что считаются в них почти нормой. Каковы первопричины? Этому вопросу посвящена книга «Why Are There Snowblowers in Miami ?: Transform Your Business Using the Five Principles of Engagement» ( «Откуда взялись снегоуборочные машины в Майами? Трансформируйте свой бизнес, используя пять принципов вовлеченности»).

Ее автором является Стивен Голдстайн (Steven Goldstein), экс-председатель и СЕО American Express Bank, человек, который более 30 лет проработала на высших управленческих позициях.» Стивен Голдстайн, тогда топ-менеджер Sears, с огромным удивлением увидел в магазине компании в Майами четыре снегоуборочные машины. © newsgg.org

Кстати, вам может быть интересно это:

Нет? Выполнить поиск еще раз:

А, поговорив с продавцом, выяснил, что это не разовая ошибка. В течение 30 предыдущих лет их привозили во Флориду, а затем забирали обратно. Эта история стала для Голдстайна отождествлением крайне деструктивного явления, которое он обобщает термином «дисфункция». Дисфункция поразила огромное количество организаций, как крупных, так и малых - пишет Голдстайн.

Она не обязательно проявляется в поставке снегоуборочной техники в тропики, но и может принимать множество других форм; например, воплощаться в бесконечных совещаниях, просто забирают у людей время. Как отмечает автор, практически всегда основой дисфункции является нежелание браться за решение проблемы, полагаясь на то, что это сделает кто-то другой. Иначе говоря, речь идет о равнодушии к своей работе, что является, наверное, самым очевидным проявлением низкой вовлеченности. По убеждению Голдстайна, дисфункцию можно искоренить, но для этого лидеры должны измениться сами. Ведь уровень вовлеченности персонала является объективным показателем лидерской эффективности.

Голдстайн предлагает пять принципов, которые показывают, как руководители высших уровней должны трансформировать свой способ взаимодействия с работниками, командами и потребителями, чтобы побороть равнодушие отношение людей к работе, к клиентам и, в конце концов, к себе.

1. Научиться смотреть на бизнес «свежим глазом»

Лидеры должны принять как факт то, что в результате длительного пребывания в компании, их взгляды теряют объективность и приобретают слишком сильного контекстного« окраску »(или даже искажаются). И здесь, как в любой другой трансформации, нужно твердое желание сделать первый шаг на пути к изменениям. Я советую руководителям пойти на длинную прогулку, "забыть" все, что они знают о своем бизнесе, зайти в помещение фирмы так, будто это для них впервые, и начать задавать вопросы ».

2. Сделать системность взаимодействия с персоналом и потребителями правилом

«К сожалению, большинство лидеров теряют связь с реальностью. Они не встречаются с работниками, не интересуются их проблемами, беспокойствами, возможностями, которые последние распознают первыми. Еще хуже то, что мало кто из руководителей общается с клиентами, чтобы понять, каковы их впечатления от компании и от процесса покупки. Но именно здесь находится ваша "золотая жила". Только работники (и клиенты) могут вам сказать, что нужно сделать. А люди будут проявлять большую вовлеченность, если увидят, что они вам не безразличны ».

3. сфокусироваться на двух или трех наиболее релевантных для бизнеса метриках

«Чтобы это сделать, нужно хорошо знать бизнес, причем" знать "означает не проработать в компании 15 лет, а глубоко понимать динамику, которая является его двигателем». «Спрашивая членов управленческой команды, KPI наиболее соответствуют особенностям компании, мы, как правило, получаем более 100 ответов. Итак, нужно сформулировать критерии, по которым будут отбираться показатели.

И здесь начинается самое смешное, потому что каждый начинает лоббировать свою идею. Когда же мы, наконец, подходим к семи, кто предлагает на этом остановиться - еще одно проявление тяготение к статус-кво. Но глубоко втянувшись в процесс, команда готова двигаться к цели, которой есть три метрики ». Абсолютный чемпион по трата времени - это совещания. Они, как рак, дает метастазы, которые, непрерывно разрастаясь, уничтожают организм.

4. Выходить из того, что чем больше знают люди, тем лучше они работают

«Возможно этот совет воспримется как слишком простая, но нужно научиться говорить правду. Очень часто лидерам трудно четко сформулировать содержание месседжа, который они хотят донести. Нередко, выражая свои мысли, руководители вкладывают в них определенную двусмысленность или "подслащивают" то, что говорят, чтобы никого не обидеть. Такая неоднозначная коммуникация не работает ». «Лидеры должны сформировать среду, где люди смогут говорить о разных вещах объективно, а не персонализуючы их».

5. Не забывать, что как бы быстро вы не двигались, это все равно будет слишком медленно

«Крупные организации, в основном, мыслят категориями месяцев, кварталов и лет, а стартапы - категориями дней, недель и месяцев. Требования лидеров по срокам выполнения должны одновременно быть как очень амбициозными, так и реалистичными ». «Организации должны находить новые возможности покончить с тем, что непродуктивно поглощает их время. Общаясь с лидерами всего мира, я постоянно от них слышу одно и то же: абсолютный чемпион по трата времени - это совещания. Они, как рак, дает метастазы, которые, непрерывно разрастаясь, уничтожают организм ».