Джеймс Ранд (Morgan Stanle): что является тайным компонентом успешной карьеры

Почему так много талантливых профессионалов «застревают» на определенном этапе своей карьеры, так и не достигая желаемого для себя иерархического уровня? Потому что им не хватает определенных «мягких» навыков (soft skills). Такова стержневый тезис книги «Unequaled: Tips for Building a Successful Career Through Emotional Intelligence » ( «Когда вам нет равных. Как эмоциональный интеллект может стать основой успешной карьеры»).

Ее автор Джеймс Ранд (James A. Runde), бывший вице-председатель Morgan Stanle, рассказал в радиопрограмме Knowledge @ Wharton show, почему не имея развитого эмоционального интеллекта практически нереально осуществить свои карьерные мечты. Джеймс Ранд (James Runde)

Наверное, Вам не раз приходилось наблюдать, как одаренным людям так и не удавалось сделать карьеру.

Абсолютно верно. В течение более чем 40 лет в Morgan Stanley я участвовал в принятии тысяч решений по продвижению на более высокие позиции. И всегда преградой No1 была одна из трех следующих проблем: человеку не хватало способности адаптироваться к новым условиям, он не умел сотрудничать с другими или не мог наладить связь с клиентами. То есть адаптивность, коллегиальность и эмпатия - эти три слова выражают сущность эмоционального интеллекта. Я убедился, что именно это является тайным компонентом карьерного успеха.

А насколько хорошо компаниям удается оценить наличие эмоционального интеллекта?

Самое простое - это выявить когнитивные и моральные характеристики индивида. А вот измерить степень выраженности эмоционального интеллекта гораздо труднее. По крайней мере, как показывает практика, банки, бухгалтерские, юридические и консалтинговые фирмы делают это плохо. Их интересуют когнитивные способности, средний академический балл и этичность рабочего поведения.
Итак, начиная карьеру, человек даже не осознает, что именно «мягкие» навыки являются средством дифференциации. В самом начале - это адаптивность, затем главным становится способность налаживать связи, формировать команду и привлекать новых клиентов. А как вы это будете делать, если клиенты не захотят общаться с вами, если они не будут вам доверять?

Тогда даже самые совершенные когнитивные качества не помогут. Вы делите карьерный путь на две части. Что именно имеется в виду? На начальных этапах карьеры важное - это адаптироваться к бизнес-среде. В академическом мире преподаватель знает правильные ответы, а содержание его роли состоит в том, чтобы вам помогать. А в бизнесе руководитель ожидать ответа от вас - и уже вы должны ему помогать, а не он вам. То есть все переворачивается с «ног на голову». Некоторым людям очень сложно дается эта первая фаза адаптации.

А со временем нужно научиться взаимодействовать не только с боссом, но и иметь дело с различными типами проектов, «жонглировать» различными видами задач, находить себе наставников и спонсоров. Без этих умений невозможно попасть на более высокий уровень. Далее индивид должен сделать еще один «резкий поворот», когда главное для него - это не совершать шаги, понравятся боссу, а искать новых клиентов, приводить их в компанию и беспокоиться о том, чтобы они в дальнейшем хотели иметь с ней дело. И здесь уже нужен совершенно иной набор «мягких» навыков.

Почти истиной считается то, что навыки, которые вы получили на начальных этапах своей деятельности, обесцениваются во второй фазе карьеры.

Это так. Но также вы не можете одновременно заниматься аналитикой в офисе и ездить по другим фирмам, пытаясь привлечь их как клиентов. Нужно делегировать, обучать молодых подчиненных с тем, чтобы они выполняли более техническую работу, а вы смогли бы освободиться и сконцентрироваться на поисках возможностей для развития бизнеса.

Вы пишете, что если сначала человек не проявит себя как командный игрок, это поставит под сомнение ее дальнейшую карьеру.

Организация - это почти как детский сад. Вы должны работать и играть с другими. Есть такая замечательная книга «Wisdom of Crowds» ( «Мудрость толпы»), где обосновывается тезис о том, что вместе мы мудрее, чем каждый из нас в отдельности. Если кто-то думает, что в этом невероятно сложном глобальном мире можно самостоятельно вести бизнес и приводить к нему новых клиентов, он обрекает себя на провал. Крупным компаниям не нужны герои-одиночки - они хотят видеть у себя командных игроков. Организация - это почти как детский сад. Вы должны работать и играть с другими.

Большинство выпускников университетов не обладают «мягкими» умениями. Вообще, было бы хорошо, если бы их развивали уже в школе, потому что тогда человек, только попав в реальный мир, сразу мог бы полноценно включиться в работу. Конечно, это было бы очень хорошо. Однако я также убедился, что при рекрутинге «мягкие» навыки просто недооцениваются. Или можно сказать иначе: их измеряют так, как это положено делать. Когда человека принимают на работу, HR-специалисты не спешат развивать такие умения.

И только тогда, когда индивид рассматривается как кандидат на управленческую должность, приходит осознание недооцененности того, что именно «мягкие» навыки являются основным средством дифференциации. В конце концов, практически каждый, кто работает в фирмах, которые утвердились как ведущие игроки на рынке профессиональных услуг, в совершенстве владеет принципами профессиональной этики, имеет поразительно высокий средний академический балл и диплом престижного заведения вроде Уортонской бизнес-школы. Некоторые из таких специалистов удивительно хорошо владеют сложными технологиями, но при этом не в состоянии ни работать в команде, ни наладить нормальный контакт с клиентами, потому что последние просто не хотят с ними сотрудничать.».

Чтобы выжить в современном рабочей среде, нужно быть достаточно «грубым». Наверное, эмпатия здесь очень уместна? Я бы сказал так: адаптивность и способность к сотрудничеству нужны внутри компании, а эмпатия - за ее пределами. После краха 2008 года банки, бухгалтерские и юридические фирмы начали консолидироваться. Они стали более мощными, вышли на глобальный рынок, имеют совершенные технологии. И все это означает существенное укрепление их конкурентоспособности. Но теперь потребителям значительно труднее выбирать между этими компаниями.

Я вновь и вновь убеждаюсь в том, что клиенты идут не в ту или иную фирму, а к человеку, который им нравится и вызывает доверие. Наверное, во время диджитализации не всегда можно разделить карьеру на две фазы. Вы должны не только развивать бизнес, но и время от времени начинать все с «нуля», потому что до этого вас побуждает стремительность развития технологий. Вы абсолютно правы. Каждая карьера имеет как лидерский, так и учебный аспект. Есть еще и третье измерение - это взаимодействие с клиентами. Понятно, что все эти элементы пересекаются между собой.

Очень важно принять факт, что никто не может знать всего, а потому непрерывность обучения является объективной необходимостью. Чтобы развиваться в профессиональном плане, мне нужно наставничество «снизу вверх». С помощью выпускников Уортон и других заведений я осваиваю аналитические инструменты и приложения. Благодаря чему и удается поддерживать хорошую «спортивную форму». То есть нужно исходить из того, что наставником может быть не только более опытный индивид, но и молодые люди, которые только начинают свою карьеру.

А если сфокусироваться на общении с клиентами, то на что Вы бы посоветовали обратить внимание?

Есть люди, которые вас слушают с тем, чтобы ответить, а есть такие, которые слушают, чтобы выслушать. Первые, беседуя с клиентами, не могут дождаться, чтобы схватить «Микрофон» и почти все, что они изрекают, начинается с «да, но ...». В основном беседа для них - это возможность продемонстрировать свои интеллектуальные преимущества. А в завершении разговора они чувствуют огромное удовлетворение собой (правда, это отнюдь не помогает им снискать расположение клиента).

Адаптивность и способность к сотрудничеству нужны внутри компании, а эмпатия - за ее пределами А человек, который слушает, чтобы выслушать, может «разговорить» клиента и тогда тот раскрывается слой за слоем. Чем больше говорит клиент, тем глубже вы можете проникнуть в сущность его проблемы и, соответственно, предложить решение. Ни самолюбование, ни превосходства. Скорее проявление скромности и эмпатии. И это обычно окупается сторицей - вы получаете новый контракт.

Также Вы пишете о самооценке, которое человек должен проводить время от времени. Как следует к этому подходить?

Не нужно на этом зацикливаться, но, наверное, вам будет интересно время от времени проанализировать, удовлетворяет вас босс, работа, сфера вашей ответственности, ресурсы, которые есть. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы укрепить свои позиции, почувствовать себя лучше. Я убедился, что, делая это, можно стать более успешным. Во второй части вашего самооценки нужно задействовать «периферийное зрение».

Что делают другие люди на вашем ступени из того, чего не делаете вы? Тип проектов реализуют? Которым «внепрограммными» вещами занимаются? С кем общаются? С какими клиентами работают? Но к этому следует подходить с точки зрения собственно оценки, а не сравнение «кто хуже, а кто лучше». Тогда вы лучше понимать, в каком пункте своего карьерного пути находитесь.

Еще Вы обращаете внимание на то, что для успешного развития карьеры нужно иметь не только наставника, но и спонсора. Если наставник или коуч - это человек, с которым разговариваете вы, то спонсор говорит о вас: представляет вас руководителям высших уровней поддерживает вашу кандидатуру, когда принимаются решения по продвижению. Наставником может быть человек, которого никто реально не видит, кто-то вроде Санта-Клауса. А спонсор действует публично: предоставляет вам помощь и беспокоится, чтобы именно вы вырвались вперед.

Похоже, что в начале своей карьеры мало кто умеет проводить встречи с клиентом. Большинству приходится овладевать этим навыком «на лету».

В любом случае делайте максимум, чтобы иметь возможность наблюдать, как проводят встречи те, кто находится на высших ступенях. Как они в целом подходят к этому. Как ведут переговоры, убеждают, продают, а также как начинают и завершают беседу. Если в начале обсуждаются новости, спорт или погода - это значит, что человек плохо подготовилась. А если в завершении вы слышите: «Спасибо за ваше время. До встречи », - это указывает на очень плохой финиш.

Настоящий профессионал должен уметь четко подытожить, что обсуждался в ходе встречи, показать клиенту, что понял смысл его проблемы и чего он хочет, а затем предложить дату следующей встречи для представления своего предложения © newsgg.org