Радж Гупта (экс-СЕО Rohm and Haas): «Нужно найти баланс между здоровым самолюбием и скромностью»

Когда Радж Гупта (Raj Gupta) в 22-летнем возрасте приехал из Индии в США, в кармане было всего восемь долларов. За свою более чем 40-летнюю карьеру в компании Rohm and Haas - ведущему производителю специальных химических материалов (2009 года вошла в Dow Chemical) Гупта работал в различных регионах мира и поднялся на высшую ступень корпоративной иерархии, став CEO. По его словам, «выбрав наиболее подходящую для себя организацию и имея веру в собственные силы, вы сможете раскрыть свой потенциал - и тогда только уровень неба может стать ограничением для большинства из нас».

Что вдохновило Вас на написание этой книги?

Как-то одна из моих двух дочерей неожиданно сказала: «Папа, у нас было такое интересное жизни - мы увидели целый мир; сейчас наши дети еще маленькие и неизвестно, что будет, когда они подрастут - почему бы тебе не написать историю семьи? »Так начался этот проект. Но я быстро понял, что написание семейной истории - это мало. Потому что жизнь представляет собой сплав профессионального опыта, путешествия, которую осуществляет человек, развиваясь как личность, и семейной жизни. Таким образом, то, что началось как фамильный летопись трансформировалось в нечто, что стало этой книгой. Когда мы думали, кто может быть ее аудиторией - было непонятно, это семейная сага, бизнес-книга или что-то еще. В основном это история моей жизни, начиная с детства, которое прошло в Индии, до настоящего времени.

Какие люди повлияли на Вас больше всего?

Все началось с родителей, которые имели на нас огромное влияние. Они научили меня двум вещам, которые шли вразрез с тем, что было принято в Индии. Во-первых, потому, что жить надо честно. Мой отец занимался строительством дамб, каналов и мостов. Иногда соблазна были очень большими - но он не взял ни одной рупии взятки. И второе - нужно уважать каждого человека независимо от его статуса в обществе. Будь то представитель высших сфер, уборщик или водитель - мои родители относились одинаково ко всем. И еще одно - что привила мне мать: ты должен работать честно, прилагать максимальные усилия, неважно, что есть вне твоего контроля, важно то, что получаешь как результат.

Мне очень повезло проработать около 40 лет в такой компании, как Rohm and Haas. Это была истинная меритократия - никого не интересовало откуда ты, из какой семьи, с каким акцентом говоришь по-английски. Было ощущение принадлежности к семье - к тебе относились как к равному. Также все имели равные возможности проявить себя. Я имел возможность работать в Англии (и это был уникальный опыт в конце 1970-х - начале 80-х), затем во Франции, далее снова в Англии, а затем - пять лет в Азии.

В Rohm and Haas было четыре человека, в свое время поверили в меня больше, чем я сам. Это финансовый директор Фред Шаффер (Fred Shaffer), который меня нанял; а также два мои предшественники - Ларри Уилсон (Larry Wilson), который 10 лет исполнял обязанности генерального директора, и Винсент Грегори (Vincent Gregory), который занимал эту должность 20 лет до него (это был первый CEO, который не принадлежал к семье учредителей). И еще, Бэзил Вассилиу (Basil Vassiliou) - он возглавлял европейское подразделение Rohm and Haas. Уникальный человек - исключительно умная, хотя и противоречивая.

Ларри Вильсон научил меня владеть собой в стрессовых условиях; а также выслушивать других и всегда представлять себя как лицо, имеющее власть. Думаю, что это мне очень помогло. Вассилиу был кем-то вроде человека, ввьязуеться в драку на улице. На его примере я сделал вывод: мало иметь блестящие идеи, еще нужно продумывать, как их лучше представить и как выстроить консенсус вокруг них.

1999 Вас назначили гендиректором Rohm and Haas. С какими вызовами Вы столкнулись в первый год?

Ранее Rohm and Haas росла за счет органического расширения бизнеса, то мы же пошли на радикальные шаги - вложили $ 6 млрд. В приобретение трех компаний (Morton International, Rodel и Lea Ronal). За один квартал численность персонала выросла с 10 тыс. До 23 тыс. Уровень задолженности (ранее нулевой) достиг более $ 4500000000. И, кроме всего, полностью изменился состав управленческой команды. Итак, задача оказалась гораздо сложнее, чем мне казалось. Тогда я начал общаться с членами совета директоров - с каждым отдельно, чтобы понять, что им нравится в нашей работе, а что нужно улучшить.

Сразу после завершения транзакций приобретение всего, что могло не сработать - не сработало. Мы имели 64 ERP-системы. Информация приходила с опозданием. Бизнес сокращался. Валютный курс двигался не в том направлении.

Вместо того чтобы браться за все, я решил сфокусироваться на двух-трех важнейших вещах. Первое - это правильно подобрать людей для соответствующих должностей. Второе - управление денежными потоками. И третье, если мы собираемся функционировать не полгода и не год - необходимо думать о будущем. Здесь приоритетами стали: выход на азиатский рынок, инвестирование в технологии и инновации . Такими были основания, на которые я опирался первые два-три года, когда стал CEO.

Вы сказали, что осуществив приобретение, оказались в кризисе. Исследования показывают, что многие таких транзакций не срабатывают. Как сделать так, чтобы слияние не разрушали, а создавали ценность?

Если разделить компании на более сфокусированы структуры и продать бизнес, не обеспечивают соответствующий уровень прибыли - вы всегда генерировать ценность. Приобретение - это очень хитроумная игра. Большинство транзакций терпят фиаско не по недостатку бизнес-логики - думаю, что корни проблемы в людях. Вы хорошо поработать перед тем, как проводить приобретения. Но настоящая работа начинается, когда транзакцию завершено. Если неправильно подойти к человеческому измерению уравнения - все «катится под откос».
Стратегическая логика и культура имеют абсолютно первостепенное значение. Так же как и своевременное поступление информации, показывает, следуете вы стратегии, ради которой совершили покупку.

С каким типом связанных с людьми проблем Вы сталкивались?

Вы всегда пытаетесь найти кого-то, кто смог построить бизнес. Однако когда такие ориентированные на рост индивиды, которые привыкли к «попутного ветра», сталкиваются с серьезной проблемой (сужается рынок падает рентабельность, кардинально меняется ситуация во внешней среде), им сначала очень непросто это признать. Но потом приходит осознание, что вызов можно преодолеть. И тогда важно сокращать расходы, эффективнее управлять денежными потоками и сделать акцент на операционной деятельности. Это одно.

Другое касается поведения людей. И снова, речь идет о способности сохранять спокойствие в напряженной ситуации. Когда сталкиваешься с «крутым виражом» - нужно действовать быстро. И, как правило, приходится видеть два типа индивидов. Одни паникуют и пытаются одновременно давить на различные «кнопки». Другие держат себя «в руках», правильно определяют приоритеты и концентрируются на важном, не обращая внимания на шум, оказываемого вокруг.

После завершения вашей карьеры СЕО Rohm and Haas, Вы были членом совета директоров таких компаний, как Vanguard Group, Tyco International Arconic (ответвление Alcoa), Hewlett-Packard. Каким, по Вашему мнению, должен быть по-настоящему эффективный независимый директор?

Думаю, что основным является то, что члены совета должны осознать: больше нельзя воспринимать эту деятельность как работу, выполняемую во время заседаний.

Согласно опросам, члены советов директоров некоторых фирм уделяют этой деятельности около 200 часов в год. Не завышена эта цифра?

Нет, это совершенно нормально. Если же компания осуществляет трансформацию - нужно вложить гораздо больше времени.

Если же говорить о личностных качествах, то независимость мысли чрезвычайно важна. А это связано с тем, что я называю «критическим мышлением», то есть вы смотрите на все в направлении извне внутрь, будучи при этом как можно более объективным. Также нужно иметь мужество, находясь в группе, даже в присутствии очень сильного CEO, задавать непростые вопросы.


« Ранее Чип Белл (Chip Bell) - известный спикер и автор нескольких бестселлеров

Далее » Богдан Кутепов: «Журналистика - это ремесло, которому можно научить даже обезьяну...





А что важно учесть при выборе CEO?

Я участвовал в принятии как очень хороших, так и неудачных решений. Могу сказать, что это самое важное, что только может делать совет директоров. К счастью, такой выбор приходится осуществлять лишь раз в пять-десять лет. Если компания хорошо спланированную систему преемственности - то, по моему убеждению, лучшим вариантом является внутренний кандидат. Это должно быть индивид, хорошо знает организацию, бизнес - но смотрит на это как бы извне. Такая объективность является крайне важной. Иначе вы погрязнете в «болоте» предположений и знаний, которые впитали в себя изнутри.

И второе. Хотя, наверное, многим надоело об этом слушать, но стремление учиться и способность адаптироваться к изменениям - это совершенно критические качества. Кроме всего, нужно окружать себя людьми умнее, чем вы, и иногда отходить в сторону, чтобы дать им свободу действий. Сейчас все имеют отличные стратегии и денежных ресурсов тоже хватает. Поэтому единственное, что различает компании успешные и не очень - это руководитель и управленческая команда в целом.

В своей книге Вы пишете о том, насколько важно для лидера найти баланс между здоровым самолюбием и скромностью. Почему это так?

Скромность открывает двери ко всему ценного, что может поступить к вам извне. Если вы доступны для общения и не имеете в себе превосходства - люди будут говорить, что им нравится в вас, а что нет. Когда вы поднимаетесь на высшие ступени легко окружить себя теми, кто «петь» вам исключительно «хвалу». В этом заключается огромная опасность для лидера.

С другой стороны, чтобы демонстрировать уверенность и веру в себя нужно здоровое эго. Если хотите быть решительным - то есть доверять своей интуиции.

Что можно посоветовать молодым людям, которые, как когда-то Вы, имеют несколько долларов в кармане, но хотят сделать что-то значимое в жизни?

Вера в себя - очень ценный актив. Ведь в основном нас ограничивает не то, что говорят другие, - мы сами ставим для себя «планку». В Индии все мои друзья говорили: «Мы инженеры или мы ученые; максимум, кем можем стать - это техническими специалистами, но никогда руководителями ». Поэтому я считаю, что мне повезло, что я попал в США, где вырвался из таких психологических ограничений. И второе - очень важно найти организацию, где бы вы чувствовали, что имеете равные с другими возможности полноценно раскрыть себя. © newsgg.org
По этой ссылке вы узнаете, какая Зарплата зубного техника (подробности).