Чип Белл (Chip Bell) - известный спикер и автор нескольких бестселлеров

Чип Белл (Chip Bell) - известный спикер и автор нескольких бестселлеров, среди которых «Take Their Breath Away» ( «Заставить затаить дыхание»), «Managers as Mentors» (Менеджеры как менторы), "9½ Principles of Innovative Service, and Sprinkles »(« 9½ принципов инновационного сервиса и "зажигание" »). В интервью с Switch & Shift Белл рассказал о своей новой книге «Kaleidoscope: Delivering Innovative Service that Sparkles» (Калейдоскоп: как оказывать инновационный сервис, зажигает).

Почему Вы решили помогать бизнесам улучшать качество сервиса?

Все началось много лет назад, когда я прочитал книгу Теда Левитта (Ted Levitt) «Marketing For Business Growth» ( «Маркетинг как средство роста бизнеса»). Там есть такие слова: «Никто не покупает продукт - покупают ожидания каких-то выгод или решения проблемы. Мы же не покупаем сверло диаметром 2,5 см, чтобы повесить его в рамочке в гостиной - мы его покупаем, потому что нам нужно сделать отверстие в 2,5 см ». Когда я работал директором по организационному развитию и обучение в одном крупном банке - меня пригласили присоединиться к группе, которая разрабатывала долгосрочную стратегию розничного направления. Тогда я понял, как организации могут формировать более здоровую среду и генерировать при этом дополнительную ценность для клиентов, обеспечивая лучшие впечатления от обслуживания. И здесь первостепенное значение имеет вопрос - как отношение к персоналу влияет на отношения с клиентами.

Это Ваша третья книга, посвященная вопросу инновационного сервиса. Что нового Вы сказали в «Kaleidoscope»?

Тип сервиса, который я определяю как инновационный, несет в себе уникальную ценность (а не просто дополнительные выгоды). Нет ничего плохого в том, чтобы обогащать опыт потребителя, разумно привнося в него дополнительные штрихи. Но, возможно, вашей целью является созидание впечатлений, которые клиент будет помнить до конца жизни (а не к ближайшим выходным)? По своей природе инновационный сервис по-настоящему неповторимым. А «по-настоящему неповторимое» - это то, что побуждает клиентов восклицать: «Вот это да! Просто невероятно! »Или« Это невозможно представить! ». Если Disney дарит вам ощущение вроде «просто невероятно!», То Cirque du Soleil - «невозможно представить». Эта книга больше о прежде чем о втором.

Вы сравниваете инновационный сервис с калейдоскопом. Что означает эта метафора?

Калейдоскоп привлекает зрителя к общему создания привлекательного образа, а одним из стержневых аспектов инновационного сервиса является совместное с потребителем генерирования непревзойденных впечатлений. Другое измерение заключается в том, что зеркальные стекла (мои внучки называют их «драгоценностями»), которые образуют «операционный элемент» калейдоскопа, не изменяются. Мы же не открываем это устройство но не меняем то, что находится внутри. «Драгоценности» составляют основу калейдоскопа, а отражаясь в трех зеркалах, создают что-то магическое. Так же инновационный сервис основывается на наборе базовых ценностей (например привлекательность, любезность, доверие, партнерская поддержка и т.д.).

А в чем разница между двумя типами сервиса?

Сервис, который включает в себя дополнительную ценность, - это приумножение того, чего ожидают клиенты. Например, авиакомпания может предоставить место в салоне первого класса тем, кто часто летает. Или ресторан дарит вам десерт, если вы не удовлетворены каким блюдом. С таким сервисом связано два типа проблем. Во-первых, уровень ожиданий клиентов может расти. «Последний раз вы предоставили мне номер с услугами консьержа - когда мне ожидать чего-то еще?» И, кроме этого, непрерывное предложение дополнительных элементов - это дорого и, в конце концов, ваши резервы будут исчерпаны.

В свою очередь, уникальность ценности - это не добавление определенных компонентов, а создание неповторимых и неожиданных в положительном смысле впечатлений. И если щедрость имеет пределы, то оригинальность является бескрайней. Потребительские обожают приятные неожиданности вроде подарка в упаковке Снеке Cracker Jack. Он практически ничего не стоит в деньгах, но чрезвычайно ценным как источник положительных эмоций. Простой, неожиданный, но уместный сувенир - это ключ к формированию поклонников бренда, которые готовы рассказать о своих впечатлениях друзьям и коллегам.

Какие наиболее «калейдоскопические» впечатление Вы имели?

Поскольку каждую неделю я куда-то еду, то большинство моих впечатлений, связанные с путешествием. В отеле Monaco мне поставили в номер аквариум с рыбкой и попросили, чтобы я дал ей имя. Когда я остановился там в следующий раз, работник рецепции спросил: «Вы бы хотели, чтобы Трикси снова провела с вами ночь?» Банные халаты в них не уныло-белые, а в цветах зебры и леопарда. В гардеробе вы найдете коврик для занятий йогой. Вас не просто радушно примут с домашним животным - в холле сидит пес-консьерж, который приветствует гостей. Такой тип инновационного мышления делает этот отель уникальным.

После обеда или ужина в ресторане R'Evolution отеля Royal Sonesta в Новом Орлеане, вам наверняка уже не захочется есть десерт. Итак, официант ставит на стол большую разноцветную ящик, а в середине в каждом отделении по крошечными дверцами - миниатюрное печенье, конфета или пирожное. Вот вам образец мышления в буквальном смысле «вне ящика»! А в сверхсовременному отеле Pacific Rim Fairmont в Ванкувере в своем номере на добротном столе в стиле промышленной суток вы найдете ретро-игрушки (калейдоскоп, йо-йо, игрушка-пружина). Контраст между супермодернистю и глубокой ностальгией оставляет незабываемые впечатления.


« Ранее Ффоукс Уильямс: Формула конкурентоспособности

Далее » Радж Гупта (экс-СЕО Rohm and Haas): «Нужно найти баланс между здоровым самолюбием и скром...





В своей книге Вы отмечаете, что в основе инновационного сервиса должны лежать базовые ценности компании. Как руководители с сервисной отрасли используют это для привития организационных изменений?

Мне повезло сотрудничать с компаниями, известными своим инновационным сервисом (а не просто отличным обслуживанием). Проанализировав характеристики руководителей этих организаций, я увидел, что они удивительно похожи. Эти лидеры проводят много времени с операционными работниками (причем речь идет не только об официальных встречах). На одном из совещаний Билл Марриотт (Bill Marriott) сказал: «Содержание пребывания на" передовой "не в том, чтобы мотивировать персонал, а в том, чтобы сделать руководителей умнее». Делать вид, что вы заботитесь о подчиненных, несложно. Но как можно делать вид, что находитесь рядом с ними, находясь в своем кабинете?

Лидеры этого типа осознают, что их операционные сотрудники не просто «послы» организации, но еще и «разведчики», которые проявляют в режиме реального времени, что важно для клиентов. Ненасытная любознательность, демократический стиль управления, скромность, проявление доверия к подчиненным, способность быстро распознать лучшее, что есть в сотрудниках и клиентах, - такие качества отличают этих руководителей от остальных их коллег.

А какие базовые убеждения являются двигателем создания сервиса с уникальной ценностью?

Среди прочего это:

стремиться к счастью, а не просто руководствоваться мотивом зарабатывать деньги;
идти на риск и экспериментировать;
воспринимать служение другим как дело жизни, а не только как задание, которое необходимо выполнить;
проявлять преданность клиентам и стремиться сделать так, чтобы каждый потребитель понимал: его ценят;
инкорпорировать в сервис такие элементы, как целостность и полезность;
прививать отношение к коллегам как к партнерам;
возлагать упор на культивирование длительных отношений, а не видеть в них краткосрочные «транзакции»;
осознавать: то, что сегодня на гребне моды - безнадежно устареет завтра.
Работаете ли Вы над какими-то новыми книгами?

Если зародится идея новой книги, я обязательно ее напишу. Воспринимаю книги и статьи как вверенные мне дары. Очень ценю свою роль «расшифровальщика» и никогда не воспринимаю ее как должное. Сейчас основной задачей является продвижение книги «Kaleidoscope». © newsgg.org
По этой ссылке вы узнаете, какая Зарплата водолаза (подробности).